ＩＢＭスマイル

日本経済新聞 ‐20070829‐　より記事抜粋

「パソコン勢力図　10年で様変わり」

◆米パソコン大手のゲートウェイが、台湾の同業の宏碁（エイサー）に
買収される。ＩＢＭが事業売却したのに続く動きで、米の大手メーカーは
ヒューレットパッカード、デル、アップルの3社に減る。

◆ハイテク機器の代表だったパソコンも今や汎用品。日本企業はＮＥＣ
や富士通など7社がパソコン事業を継続しているが、米ハイテク大手は
サービスやソフトウェアに経営資源を移管している。

◆ＩＢＭから事業を買い取った中国のレノボ・グループも米では営業赤字だ。

◆パソコンから撤退したＩＢＭの業績は好調だ。利幅の大きいサービス
やソフトに特化した結果、粗利益率は十二・四半期連続で改善。「戦略
的な事業構造の変革が功を奏した」と話す。

◆約4年間にわたるアップルの2ケタ増収を支えるのは携帯音楽プレー
ヤー「ｉＰｏｄ」。人気の秘密は、ソフトで実現した使い勝手の良さだ。

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　――　あなたの会社に置き換えてみると　―――――――

　それでは、あなたの会社のビジネスに置き換えて考えてみると、
いかがだろうか。

　1990年代末に指摘された「スマイルカーブ現象」が続く。スマイル
カーブ現象とは、事業プロセスの川上に位置する商品開発・部品
製造段階と、川下にあたるソフト・サービス部分の収益性は高いが、
中間の組み立て・製造段階は収益性が低いというもの。

　その状態を、縦軸に収益性、横軸に事業プロセスをとってグラフ
化すると、両端が高く、中間が低い線が描け、スマイルマークの口
元に見えることから、この名前がつく。

　低収益の組み立て・製造段階に固執せず、より低コストで生産可
能なアジア企業に事業を売却し、自身は高収益の見込めるソフト・
サービス分野に特化する企業が伸びている。総合電機メーカーも
総花的な経営は維持できない。

　「選択と集中」は、中小企業にとっても非常に重要である。少ない
経営資源をどの事業に投下するかによって、企業全体に与えるイ
ンパクトは、大企業よりも大きい。

　歴史ある事業を「捨てる」決断は難しいが、戦略的に必要であれ
ば、経営者の断固たる態度が求められる。あなたの会社では、戦
略的に自社の事業構造を考えているだろうか。

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